Какую стратегию выбрать для успешного функционирования предприятия?

Предмет и принципы стратегического управления

В стратегическом менеджменте предприятие рассматривается как социально-экономическая структура, состоящая из подразделений (основных, вспомогательных, руководящих).

Бизнес-стратегия организации охватывает следующие вопросы:

  • Цели предприятия по масштабированию и повышению эффективности производственного процесса.
  • Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
  • Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий.

В качестве принципов стратегического управления можно назвать:

  • Сочетание теории, практики и ситуации конкретной компании.
  • Целенаправленность. Формирование стратегии ориентировано на достижение генеральных целей и решение текущих проблем.
  • Гибкость. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается благодаря пересмотру стратегии в соответствии с условиями рынка.
  • Единство планов. Планы согласовываются между собой и соответствуют генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).
  • Модернизация оргструктуры. Руководство должно сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации.

Какую роль стратегия организационного развития играет в управлении компанией

Управление организационным развитием осуществляется в тесной взаимосвязи с долгосрочными и краткосрочными целями компании. Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию. В рамках такой настройки осуществляется трансформация внутренней среды и системы управления компании для того, чтобы наиболее эффективно способствовать достижению стратегических целей.

Если в вашей компании есть процесс организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления. Это характерно для невысоких способностей компании реализовать свою стратегию.

Связывать оргразвитие со стратегией компании необходимо ещё и потому, что реализация любой амбициозной стратегии будет буксовать без изменений в системе управления компании. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов.

В статье пойдёт речь о том, как и на основе чего можно разработать стратегию компании в области организационного развития, как сделать её наиболее качественной и как обеспечить устойчивость функции организационного развития в компании.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

  • Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
  • Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
  • Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
  • Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
  • Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Экономическая и функциональные стратегии

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.

Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке.

функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. Для примера приведем несколько функциональных программ (стратегий) одного из научно-производственных объединений (НПО) (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика функциональных программ (стратегий) развития

Как видно из таблицы, каждая функциональная программа раскрывается через критериальные показатели, которые находятся под контролем отдельных функциональных подразделений.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

Цель предприятия

Цель любого предприятия это многогранный вопрос и ее можно рассматривать с различных точек зрения, как представляется, имеется следующие три основные точки зрения:

  • Цель предприятия с точки зрения собственника
  • Цель предприятия с точки зрения общества
  • Цель предприятия с точки зрения самого предприятия

Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создает предприятие (это, в основном, экономические цели и, в большинстве, — устойчивая прибыль ).

Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).

И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой, отправной точкой, конечно выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.

Продуктовая стратегия, или Где взять колбасу?

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции – никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).

Этот рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой – очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд.

Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут к серьезной потере времени.

В одной компании занимались разработкой стратегии и слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными. В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для сотрудников компании вопрос питания стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной

Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы — стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых “мягких” факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Это позволяет организации быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

  • Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
  • Стратегия сокращения предприятия.
  • Стратегия ликвидации компании.
  • Объединенные стратегии бизнеса.
  • Стратегии развития продукции.
  • Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

  • Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
  • Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
  • Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

  • Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
  • Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
  • Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

СТРАТЕГИЯ СТАБИЛЬНОСТИ

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса.

Любой бизнес не может расти постоянно. Если организация добилась определенных успехов, ей нужно сохранить их на определенное время, например на год-два или на больший период. Поэтому многие компании берут курс именно на стратегию стабилизации. Основной признак такой стратегии — переход на экономный режим использования ресурсов за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат на рекламу, маркетинговые исследования и т. п.

Основная цель стратегии стабилизации — поддержка имеющихся достижений и наработок, минимизация рисков, что позволяет сохранить минимальную для компании прибыль. Используя такую стратегию, ставку делают на работу с постоянными клиентами. Это касается как покупателей, так и поставщиков.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей

Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт

Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку

Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании

Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т

д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте

Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать

Предстоит учесть основные возможные последствия:

  • Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
  • Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
  • Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
  • Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Пример применения функциональных стратегий для кризисной перестройки деятельности

В начале 2020 года человечество столкнулось с новым коронавирусом. Для сдерживания эпидемии страны стали вводить защитные меры, чтобы снизить контакты между людьми. Одним из таких способов стала дистанционная работа сотрудников, ранее применявшаяся лишь отдельными компаниями. Далеко не все компании смогли перестроиться без потерь.

Сложность перехода на удалённую работу различается в зависимости от отрасли, компании и уровня квалификации сотрудников. В некоторых отраслях дистанционно могут работать большинство сотрудников, а в других это практически невозможно. Чем более квалифицированы сотрудники, тем легче происходит перестройка, т.к. им легче быстро освоить необходимые инструменты.

Компании, ранее применявшие дистанционную работу сотрудников, делают такой переход значительно менее болезненно, чем компании, которые придерживались традиционных подходов. Если в организации есть отработанные процедуры дистанционной работы, то сложность заключается лишь в масштабировании.

При кризисной перестройке деятельности обычная компания может столкнуться с непреодолимыми ограничениями, связанными с отсутствием необходимого оборудования, навыков персонала или особенностями корпоративной культуры.

Для некоторых компаний повышение доли дистанционной работы может быть довольно сложной мультидисциплинарной проблемой, решить которую можно только путём тщательного планирования и тестирования подходов и систем. Это может занять месяцы и годы.

Чтобы управлять такими сложными изменениями эффективно и с минимальными рисками, необходим системный подход, предусматривающий координацию всех необходимых служб и функций компании. Подходящими инструментами координации являются функциональные стратегии в области организационного развития, управления персоналом и информационных технологий.

Эти основные стратегические планы, имеющие отношение к рассматриваемой проблеме. Они должны быть основаны на общей стратегии компании, в которой прорабатываются альтернативные сценарии реагирования бизнеса на различные изменения внешней среды. Так можно сделать переход на дистанционную работу не только безболезненным, но и отвечающим долгосрочным целям бизнеса.

Разумеется, функциональные стратегии должны быть синхронизированы между собой. Тонкости процесса синхронизации и построение внутренних процедур, которые делают такую синхронизацию не только возможной, но и эффективной, раскрываются в нашей проектной программе по разработке стратегии компании и функциональных стратегий.

Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке

Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

  • срок;
  • как долго уже действует измененная политика;
  • насколько можно доверять источникам данных;
  • что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Метод “Голубого океана”

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

  • формируется обновленный спрос;
  • можно не бояться конкуренции;
  • организуется новое рыночное пространство;
  • программа строится на основании минимизации издержек.
Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector